这可能很难想象。第一，日本是制造强国，还有它造不出来的东西?第二，这款日本飞机也不是 919 那种大飞机，而是类似于中国 ARJ21 那种支线飞机。
不能将研发飞机失败归于技术能力，真相不完全如此。
飞机制造门槛之高，犹如珠穆朗玛。在过去近百年的商业飞行史上，只有两家企业活到今天：波音和空客。
当年英国、法国和瑞典，都有支线飞机制造能力，但最后都不得不放弃。而法宇航与英国联合制造协和超音速飞机的失败，对于英国也是一个重大的打击。英国再无制造整机的意愿，而甘于做好飞机关键部件，如发动机和机载系统等，甚至连直升机也出售出去。
这是一种供应链策略的冷静选择，或者干脆说，造飞机大概率就是一个财政国库的血窟窿。
一款飞机的失败可能改变一个国家的策略，当然也包括一个企业。
波音公司当时如果开发 747 失败的话，它可能活不到今天。波音公司当时面临着巨大的财政困难。而支持法英超音速协和号飞机的罗罗发动机，因为 RB211 无法为协和飞机配套，也落入破产，而不得不接受英国政府的出手挽救。
有意思的是 747 开发的时候，它在波音公司还有一款竞争机型，超音速 2707 型，那是对应法国的超音速协和号飞机和俄罗斯的图 144 飞机。
当时所有人都认为超音速是飞机未来发展的方向，至于 747 所设定的跨洲际航行的思路也无人看好。于是波音公司只配置了最少资源给了 747.大量的资源集聚在 2707.当两款飞机向美国民航局汇报的时候，747 只有一个人，而 2707 却有 20 多人的团队。
然而超音速飞机失败了。图 144 在 1986 航空展的时候爆炸了，协和后来也收摊了，超音速飞机根本不是各大航空公司的菜。
同样失败的还有洛克希德的 L1011 和麦道 DC10.
747 意外走红，超越对手，证明了预测未来的民用飞机需求是一个危险的事情。当飞机从设计到最终商业首飞，往往是 10 年后，而它的生命周期要跨越二三十年。一个飞机型号开始设计的时候，其实并不知道等待它的是什么。
日本支线飞机 MRJ 就面临这种情况。技术应该是过关的，但未来市场则未必认账。
两个小插曲就是巴西航空工业和加拿大庞巴迪的支线飞机现在已经支离破碎。庞巴迪部分飞机能力卖给日本三菱重工，其余被空客收购;巴西航空则未能成功卖给波音。
这些失败的案例让人意识到飞机制造的两大戒条。第一，后发追赶者几乎没有成功的。第二，即使拥有了飞机制造能力，也会是一个国家昂贵的负担，随时都可能被甩落。
现在，无需动用第二条，只需要第一条就同样绊倒日本。作为全球制造强国的日本，就磕死在飞机制造这道门槛上。
二战后日本在工业领域发起了全面的复兴，无论是钢铁、汽车、造船、电子等，基本都雄霸天下。唯一没有突破的就是飞机制造。这中间，掺杂了日本供应链国际化的屈辱。
《赶超与升级战略》记录了这一段追赶与调整的日本发展历程。
日本发展自有飞机的战略一直在调整以适应它的国情。
第一阶段：赶超。
“自己造飞机”!这样的赶超战略发生在 1958-1974.日本政府经产省(类似中国工信部)主导了国产飞机项目 YS-11 的 60 座飞机。但在生产 182 架后，1974 不得不停产。这期间自然有政府主导所形成的傲慢和自以为是，YS11 所采用的涡轮螺旋飞机技术，已经是过时产品。当时“大飞机五君子”作为首席专家，思路依然停留在军用飞机时代。
这导致上市不断被延迟，这种现象太常见了。
但是，更大的漏洞在于：日本飞机制造忽略了用户的意见。
当时主管航空的是日本交通省，它曾经跟主管工业的经产省为主导权大打出手。二者自然不和，导致造和用形成系统上的对掐硬伤。
关键主角出场了：日本航空公司如全日航公司，对日本的国产飞机 YS11 都不买账。他们更喜欢空客的飞机。国产飞机，容易激发民众情绪，但是对航空公司而言，这就是一个赚钱的工具，跟农民手里的拖拉机没有什么不同，省油劲儿大、维修少，这才是好的赚钱工具的定义。
大飞机也如此。考虑到航空公司之间的竞争如此激烈，大飞机很难有多次迭代的机会。
跟高铁可以逐步提高速度而逐次迭代不同，一个飞机型号一上来就要足够好。否则航空公司的工具落后就会失血经营。
如果国产造的飞机没有波音空客那么好，那对于日本全日航等公司而言，购买飞机就是自插上流血的尖刀。
这暴露出来一个经常隐藏的问题：飞机公司不仅仅要具备制造能力，更需要具备理解用户的超常运营能力。
波音和空客在这方面的经验，很容易被人忽略掉。
人们以为飞机制造是个制造问题，而想不到其实它同时也是一个营销问题。
从供应链的角度，我们要区分链主和链首。链主是一个集成商，例如 GE 发动机、富士康代工厂;而链首则要面对各式用户。理解用户的需求同样是必不可少的技能，几乎跟技术同样重要。
日本国产 60 座飞机的尝试，由于缺乏制造的后活动经验，自然落败。日本政府官员所包办的飞机项目，根本无法获取竞争优势。而用户如全日空航空公司的声音，都被大嗓门的政府官员给盖住了。
失败就是必然。日本不得不重新思考飞机制造的国策。
机会来了，相比于保守的欧洲空客，美国波音正在积极寻找低成本的全球供应链，日本进入视线。
1975 年后，日本放弃了“赶超”战略的自造飞机，进入第二阶段的“升级”战略，逐步融入波音的全球供应链。
跟波音的合作，有喜有悲。
可以说，日本飞机制造跟着波音，经历过一个三级跳。一开始，从 1970 年代波音 747 专门为日本市场改造的 747SP 项目，只是一个简单零件分包商。后来，1970 年-1980 日本作为波音 767 项目参与者，已经开始承担一些风险，这是一个巨大的进步。但日本制造界对此也不能满意，感觉自己只是一个“把金属弯折到规定的曲度而已”。
90 年代，日本航空供应链能力大幅度提升，成为波音 777 的项目合作伙伴。至此，日本航空供应链，已经得到了严格的锤炼。
到了波音梦幻飞机 787.日本更是上升为战略合作伙伴，它承担了 35% 的工作量。其中 787 大飞机的复合材料将近 50% 全部是由日本来承担。日本东丽的碳纤维也终于在鱼竿、高尔夫球之外，收获了全新的市场。
但是，这也是一段委曲求全的历史。
在 1975 年启动的参与波音 767 项目中，日本一开始对“日本自主”有四大关键诉求，包括对研发生产可以提出不同方案，包括拥有总装线等。
四大诉求被波音直接拒绝：要么接受，要么出局。
日本不得不含泪咽下波音提出的所有霸王条款。
对于供应链的分拆，波音早已算得清楚，具备含金量的技术，绝对不会让日本人碰。类似于翼盒或者是压力隔框，由于不包含先进技术，则可以放给日本。
在这里，日本没有任何讨价还价的余地。
彼时日本的家电和汽车正在美国横扫市场，但在美国飞机制造商面前，则颜面扫尽。
这是飞机制造双寡头垄断所形成的供应链黑洞。所有的合作伙伴，只能迷失，没有自我。
当波音的供应链全球化被证明是成功的时候，保守的空客也闻讯赶来，希望跟日本制造商合作。
但是蛮横的波音公司直接捣乱，并点名警告三菱重工。这使得日本试图找到第二家伙伴，形成均衡机制的想法彻底破产。
三菱重工，正是后来承担日本支线飞机 MRJ 的主力军。
这是寡头垄断的供应链黑洞：全球都是围绕着两个飞机公司为链首，再加上三大发动机链主-GE 罗罗和普惠而展开。飞机全球化的供应链自然是憋屈的。当年法国赛峰集团跟美国 GE 合作，生产了非常成功的 CFM56 发动机。
但是大卖归大卖，赛峰从来没有从美国合作方那里拿到发动机的热端技术。
法国制造发动机的能力，还是停留在法国本土自有技术水平。美国发动机高端技术，还是掐在自己手里。
CFM56 横扫全球商用发动机，市场占比 40%，超过 3.3 万台装机量。
如果从国人最喜欢的“市场换技术”的叙事角度而言，法国也没有从合资公司这里获得先进技术。但是，这不影响商业上的成功和供应链能力的巨大提升。
供应链的分工，其实也没有太多的阴谋论。它就是靠实力说话，也很透明。
而飞机制造的供应链，是全球产业供应链最为独特的一种。它就是一个等级森严的大衙门。
从这里最容易看清楚供应链的属性。
它必须全球化合作，但技术也严格地被控制了边界。跨越边界的知识流动几乎都被阻隔。
即使如此，日本航空战略，从赶超到升级，无疑是成功的。它彻底融入了航空工业全球化的快车。这些成功的供应链，应该让日本制造界，重新欢欣鼓舞起来。他们无法忘掉 70 年代的屈辱，于是日本的支线飞机 MRJ 在 2004 年再次提上日程，三菱重工信心满满地提交了设计方案。充满希望的订单很多很多，试飞则屡屡推迟。
拥有了强大的供应链整合资源，日本还是没有掌握飞机的集成设计。美国师傅从来不曾教会这种能力，它需要不断的试错，独自摸索的代价太高了。
日本支线飞机 MRJ 在 2019 年宣告冻结。投资太大，这就是一个血窟窿，三菱重工实在是承担不住了，因此这两天正式宣布结束。日本飞机国产化，再次落空。这让人觉得，即使强大的日本制造，也有造不出来的时候。
然而，更准确的评判角度，其实是来自市场的担忧。
市场并不明朗，这架定位在 60 座飞机的支线飞机的市场，越来越呈现萎缩的状态。市场可能不存在，日本航空公司将来不肯买单，即使有日本政府强大的压力，但航空公司买飞机就是为了赚钱，政府也不能让航空公司来承担亏损。
日本支线飞机 MRJ 也有 600 架来自日本航空的订单。那些纸面上的预订订单，当然不能叫做虚假订单，但绝对也只是一种良好意愿的表达。能造出来固然重要，但还要看未来的表现。
日本的放弃，再次验证了飞机制造的残酷性。
这让人不仅重新想到中国的大飞机 919.能够制造出来就是一个惊人的成就。
而支线 ARJ 飞机，已经制造出来 100 架。
这些成绩远远不能说明中国飞机制造的成功，未来还有大量的路要走。采用 ARJ 飞机的航空公司是否能够真正赚到钱，这才是挑战的根本。919 能有多少衍生型号，支撑航空公司可以建立飞机组合编队。
747 的传奇在于它的机身可塑性，它一开始的设计就是客仓和货仓兼备的双打性能。这使得它可以产生很多衍生型号，满足了航空公司各种配置。
飞机制造公司需要深入了解客户需求的能力。飞机公司的技术能力和营销就像一个 U 型的磁铁，两端都要特别突出。预测未来是危险的，把握航司多变的需求是困难的。这是中国商飞公司，在技术之外，可能要面临的更大的挑战。
日本国产飞机的制造在相当长一段时间，估计会偃旗息鼓。然而它的失败却给我们留下了深刻的教训。飞机能造出来令人欣喜。然而，还只是漫长前夜的一个烛光亮点。
