从全行业看，洋码头的盈利属于第一家整体收入能够覆盖支出的跨境电商平台，这具有标志性意义。公司CEO曾碧波24日在接受第一财经记者采访时说，所谓结构性盈利是自然形成的，不是为了盈利人为地增加某方面的投入；且该盈利是指洋码头的电商平台，不涉及公司旗下此前已实现盈利的跨境物流品牌贝海国际，后者不排除独立IPO的可能性。
论模式，天猫国际和考拉均属于B2C，但考拉主要靠自采自营，天猫国际与天猫一样属于招商制，相比之下考拉模式做得最重，对某个类目（比如奶粉）通常采用集团军式的重投入进入策略。洋码头属于业内比较少见的C2C买手制，货源分散而多元。考拉崛起后，洋码头已经基本“砍掉”了母婴、保健品等标品类目，不与巨头硬碰硬，转而更加突出非标品和海外潮流货。
与巨头砸钱寻求规模化相比，洋码头在花投资人的钱时更加精打细算，在烧钱模式之外走出一条岔路。此次盈利与它的C2C模式有关，它主要依靠向商家交易进行不同比例的抽成实现营收，平台本身不控货，模式相对很轻，相应的毛利率也高于自营型跨境平台。据曾碧波透露，洋码头实现盈利除了订单量的增长外（佣金收入比去年增长了一倍），主要因为比上一年更好地控制了营销费用投入和优化了人员成本结构。
前两年的“黑五”期间，洋码头在营销渠道上可谓广撒网。记者印象深刻的是在北京某地铁换乘通道内，洋码头与竞争对手的海报比拼“铺墙”。此外它还在楼宇、车身、腾讯广点通、自媒体等线上线下渠道投放广告。但效果评估下来有一半渠道基本是在浪费营销费，因此今年它精简并优化了投放渠道。
这看似与洋码头眼下面临的局面相矛盾。尽管已在业内第一个实现盈利，且平均客单价将近400元也在业内领先，但洋码头的交易规模现在仍无法和追求规模化的巨头相比。其中有非标品本身难以规模化的原因（比如通过跨境电商买奶粉的一定比买包的多），也和越来越贵的流量成本与拉新用户费用有关。
因此，洋码头实现盈利的下一步憧憬在于扩品类与上规模，以及服务体验上，方能证明这条独特的C2C跨境道路能够真正跑通。洋码头将拓展居家类、线下服务类（比如美国夏令营）的举动也印证了这一趋势。但扩张与加大营销通常是正向关系，会不可避免带来费用的上涨，挤压运营利润的空间。曾碧波对此解释称，营销费用会控制在交易额的2%左右，但会追求更高的营销效率与复购率。对于那些转化率高的商家，平台现阶段会给予一定的流量倾斜，也是为“上量”做努力。
但目前整个电商行业面临的情况是拉新成本太高，大几百元（优惠券、流量费等投入）拉来一个新用户的现象比较普遍，因此复购率至关重要。为鼓励复购，洋码头现在针对用户重复购买的订单向对应商家减免平台抽成，也是希望商家沉淀用户关系，平台通过提升复购率增加交易额，同时节省市场与营销费用。
最初创业时，曾碧波下了两个注，一个是自建物流，一个是C2C模式。眼下从各跨境平台积极建海外仓、在海外供应链端实施更强掌控的普遍做法看，重模式的物流是一个正确的方向；C2C这种以非标品为主、追求品位个性化消费，但需要平台提供更强的品质背书的模式究竟能否在未来迎来爆发点，还有待消费者海淘习惯的演变与规模化检验
